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By Ronald Hitzler, Gregor Betz, Gerd Möll, Arne Niederbacher

Im Jahr 2010 fand im Ruhrgebiet das Kulturereignis Europas im frühen 21. Jahrhundert statt: die ‚Kulturhauptstadt Europas RUHR.2010‘. An dessen Planung und Durchführung struggle eine unüberschaubare Zahl von Akteuren über einen langen Zeitraum hinweg zu unterschiedlichen Zeiten an unterschiedlichen Orten in mannigfaltigen Konstellationen beteiligt, die dabei mit multiplen Taktiken und Strategien (zumindest auch) ihre Sonder- und Eigeninteressen verfolgten. Das zentrale Erkenntnisinteresse der hier vorgelegten ethnografischen Studie lautet, wie dieses hochkomplexe Ereignis so organisiert werden konnte, dass es am Ende doch ‚klappte‘. Genauer gefragt: Welche Handlungsprobleme wurden dabei insbesondere von den Mitarbeitern der zum Zweck des ‚Mega-Event-Machens‘ gegründeten Sonderorganisation auf Zeit – der RUHR.2010 GmbH – wie bewältigt?

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Mega-Event-Macher: Zum Management multipler Divergenzen am Beispiel der Kulturhauptstadt Europas RUHR.2010

Im Jahr 2010 fand im Ruhrgebiet das Kulturereignis Europas im frühen 21. Jahrhundert statt: die ‚Kulturhauptstadt Europas RUHR. 2010‘. An dessen Planung und Durchführung battle eine unüberschaubare Zahl von Akteuren über einen langen Zeitraum hinweg zu unterschiedlichen Zeiten an unterschiedlichen Orten in mannigfaltigen Konstellationen beteiligt, die dabei mit multiplen Taktiken und Strategien (zumindest auch) ihre Sonder- und Eigeninteressen verfolgten.

Managing Strategy

A set that's a part of the Open collage built-in instructing process, this e-book is designed to awaken the serious realizing of scholars. There are readings masking the strategic administration method, procedure formula and coping with strategic swap.

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Der Fragebogen beinhaltete Fragen zu Aufgaben, Zeitaufwand und Schnittstellen zu anderen Organisationsbereichen. Er diente dazu, der Geschäftsführung einen Überblick über die einzelnen Bereiche der Organisation und deren Tätigkeitsschwerpunkte zu verschaffen. 2 Organisieren ohne Vergangenheit 47 arbeiter keine selbstständigen Entscheidungen zu treffen wagen und ein geregelter Organisationsablauf unmöglich ist (vgl. ). Regeln, Routinen und Rollen sind hilfreich, um nicht bei jeder Handlung erneut sämtliche Folgen des Handelns abschätzen und die Auswirkungen auf andere abwägen zu müssen sowie um Handeln und Reaktionen anderer wenigstens halbwegs zuverlässig erwarten, einschätzen und interpretieren zu können.

Betz und Niederbacher 2011). Sie wurde als temporäre Organisation abseits der öffentlichen Verwaltungsstrukturen konzipiert und mit der Aufgabe betraut, das Programm der Kulturhauptstadt zu realisieren (vgl. Kap. 3). 2010 bildet. Die Bestimmung dieses Rahmens war das Resultat eines Aushandlungsprozesses, bei dem kommunal- und landespolitische Akteure eine wesentliche Rolle spielten (vgl. 3). 2010 GmbH, der ‚Realisierungsorganisation‘ der Kulturhauptstadt, auf die Spur zu kommen, wird hier zwischen zwei idealtypischen Formen unterschieden, die als das pluralistische MoR.

Der hierdurch den eigenen Anstrengungen zurechenbare Nominierungserfolg gegen die favorisierten Mitbewerber Köln und Münster verschaffte den Protagonisten der Bewerbung eine starke Position gegenüber 22 2 Ausgangsbedingungen Kritikern sowie dem in regionalpolitischen Themen und Projekten traditionell dominierenden Land. Die Bewerbung wurde auch dadurch begünstigt, dass die notwendigen Investitionen für die Bewerbung relativ gering waren, weshalb sich auch die Skepsis in den klammen Revierkommunen in Grenzen hielt: Lediglich das Bewerbungsbüro sowie wenige öffentlichkeitswirksame Marketingaktionen mussten finanziert werden.

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